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供應商質(zhì)量管理的9大核心法則!

放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2024-06-28  來(lái)源:中國質(zhì)量俱樂(lè )部
核心提示:供應商質(zhì)量管理的9大核心法則!
       我們依賴(lài)供應商提供的各種產(chǎn)品和服務(wù)取得成功,但是出人意料的是,我們對供應商關(guān)系,或者說(shuō)如何利用供應商關(guān)系卻知之甚少。
 
       有人認為管理供應商關(guān)系的目的就是削減成本,另一些人則認為供應商關(guān)系管理只不過(guò)是他們嘗試過(guò)的各品類(lèi)管理舉措的總和。
 
       對此,我們持有不同的觀(guān)點(diǎn)。我們認為供應商及與供應商的關(guān)系仍未被完全發(fā)掘或利用。在最近一次科爾尼企業(yè)高管圓桌會(huì )議上,50位來(lái)自美國和全球大型企業(yè)的首席采購官(CPO)表示,有效地管理供應商關(guān)系是他們面臨的最大挑戰之一,而且目前還沒(méi)有做好克服這一挑戰的充分準備。
 
       供應商管理已是老生常談,而識別與公司業(yè)務(wù)目標相關(guān)的供應商特征則是一個(gè)新的問(wèn)題。
 
       公司合伙人成立了一個(gè)專(zhuān)門(mén)的團隊,帶頭發(fā)起了一項名為真實(shí)供應商關(guān)系管理(TrueSRM)的項目來(lái)填補這一空白。該項目得到了世界領(lǐng)先高科技企業(yè)提供的資金支持,旨在設計適用于各個(gè)行業(yè)的全面供應商管理方法。本文闡述了我們的初步成果。
 
 
1  抓住供應商管理的核心所在
 
       仔細觀(guān)察供應商關(guān)系我們會(huì )發(fā)現它有幾種模式。不論行業(yè)、公司規模及其他諸多因素,供應商可以分為不同的類(lèi)型。其中,有一部分屬于“關(guān)鍵供應商”,通過(guò)和他們發(fā)展關(guān)系,能夠增強競爭優(yōu)勢。
 
       還有一部分屬于“普通供應商”,只提供所需的一般產(chǎn)品和服務(wù),這些產(chǎn)品和服務(wù)從其他途徑同樣可以獲得。另外,有一些“問(wèn)題”供應商,雖然能夠提供有用的資源,但可能帶來(lái)嚴重的問(wèn)題需要解決,甚至需要被替換。
 
       當然,供應商關(guān)系管理并非新的課題。但我們用于識別公司特定業(yè)務(wù)目標所需的供應商特征的體系則是嶄新的。供應商關(guān)系的核心本質(zhì)是什么?如何更好地利用這一關(guān)系促進(jìn)公司取得成功?
 
       供應商的訴求是什么?我們怎樣和供應商說(shuō)明其現在所處的位置和我們對其未來(lái)服務(wù)的預期?其中最后一點(diǎn)尤其重要,因為供應商關(guān)系很少采用有效構建的方式,并為企業(yè)內部的一些交流和規劃提供指引方向,或在切實(shí)可行的情況下進(jìn)行溝通。
 
       這就是激勵TrueSRM項目團隊設計九種供應商合作方式的前提——識別能夠體現真實(shí)供應商關(guān)系管理的秘訣或獨特模式。
 
       每一個(gè)模式都能夠直接闡述最常見(jiàn)和有效的供應商關(guān)系的核心,同時(shí)確定對每個(gè)供應商的能力預期,為將來(lái)的共同成功奠定基礎。傳統的采購是無(wú)可替代的,通過(guò)我們的供應商管理方法,企業(yè)能夠找到并支持可以產(chǎn)生最大投資回報的供應商關(guān)系。
 
 
2  關(guān)鍵供應商:著(zhù)重培養
 
       我們首先深入研究那些最具前景的供應商。無(wú)論是已經(jīng)建立良好關(guān)系的供應商,還是需要付出少許努力就能明確建立良好關(guān)系的供應商對公司來(lái)說(shuō)都是非常有價(jià)值的,值得你付出時(shí)間和精力。
 
聯(lián)盟型(Integrate)供應商——值得許諾
 
        這種情況下,供需雙方的目標能夠真正融合到一起,雙方結成伙伴關(guān)系共同努力實(shí)現這些目標。這種伙伴關(guān)系通常用大寫(xiě)字母“P”來(lái)表示。
 
       雖然它是商業(yè)界過(guò)分常用的術(shù)語(yǔ),但真正的伙伴關(guān)系很少存在,需要你與供應商經(jīng)過(guò)多年的努力建立差異化、全面的關(guān)系,從而建立能夠塑造市場(chǎng)的生態(tài)系統。
 
       這種模式下選擇的供應商應最符合公司的業(yè)務(wù)目標:它的表現應沒(méi)有缺陷,能夠在共同塑造或重塑行業(yè)形態(tài)的同時(shí)創(chuàng )造收入及利潤增長(cháng)機會(huì ),具備使你成為強大競爭者的關(guān)鍵能力。
 
       紅牛1987年推出能量飲料時(shí),與奧地利裝瓶商及飲料生產(chǎn)商Rauch集團建立了伙伴關(guān)系,確立該集團為紅牛的獨家裝瓶商。而Rauch集團同意不再與其他能量飲料公司合作。
 
        這樣的承諾對雙方來(lái)說(shuō)都有一定的風(fēng)險,但紅牛的產(chǎn)品優(yōu)勢和Rauch在90個(gè)國家的分銷(xiāo)能力使兩者的融合成為促進(jìn)雙方業(yè)務(wù)發(fā)展的有效手段,F在,紅牛在世界能量飲料市場(chǎng)的份額位列第一,2012年銷(xiāo)售52億件,是F1等極限運動(dòng)領(lǐng)域贊助方面的先鋒和焦點(diǎn)。
 
       在聯(lián)盟型供應商管理模式中建立并維持牢固的關(guān)系需要雙方大量的投入。必須了解投入這種模式的供應商承擔了相當大的風(fēng)險,它為你提供高度優(yōu)惠的同時(shí),也限制了自身的增長(cháng)潛力。同樣,采用這種高度整合、集中的關(guān)系也意味著(zhù)你公司的供應商數量將非常有限。
 
       如何與聯(lián)盟型供應商合作:與這類(lèi)供應商建立成功的關(guān)系有賴(lài)于雙方是否有意愿像一個(gè)合并的平穩運營(yíng)企業(yè)一樣運作。你可以鼓勵公司各部門(mén)、職能和層級在滿(mǎn)足需求、預算和時(shí)間設定等方面與供應商保持一致。
 
       這種模式只有在雙方都能獲得利潤和收入提升以及增長(cháng)效益的情況下才行得通。這意味著(zhù)雙方應留意市場(chǎng)風(fēng)向的轉變和變化可能對合作伙伴造成的影響。
 
       例如,如果你公司聯(lián)盟型供應商的競爭對手以更低的價(jià)格提供相同的產(chǎn)品,你應該與供應商協(xié)商,讓其滿(mǎn)足這一價(jià)格。這也許可以通過(guò)調整產(chǎn)品規格或提高生產(chǎn)效率,不斷探索共同成本削減機會(huì )實(shí)現。如果雙方能夠了解彼此的核心競爭力,就可以避免復制品的出現了。
 
影響型(Influence)供應商——共同開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品/服務(wù)
 
        符合這種模式的供應商能夠提供近乎完美的產(chǎn)品或服務(wù)。與其他供應商相比,他們的區別在于能與公司聯(lián)合開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù),為公司提供創(chuàng )新空間。
 
       這可以塑造公司與供應商之間的關(guān)系。這些供應商往往主導某一個(gè)行業(yè),因為他們數量很少,而且對一個(gè)公司及其競爭對手來(lái)說(shuō)又至關(guān)重要。
 
       反過(guò)來(lái),這些供應商不會(huì )偏向某個(gè)客戶(hù),而在供應商壟斷的情況下,法律也不允許它們這樣做。當然,這一模式的缺點(diǎn)在于,與他們合作,公司幾乎不可能超越競爭對手。
 
       另外,如果關(guān)系管理不當,公司可能會(huì )與這些供應商疏遠,從而落后于那些與供應商關(guān)系處理融洽的競爭對手。
 
       如何與影響型供應商合作:處理與影響型供應商的關(guān)系和處理我們生活中的大多數關(guān)系一樣,把握好的時(shí)機和定期的溝通對機會(huì )利用非常重要。
 
       你需要預先設定預期,這就需要了解供應商產(chǎn)品、技術(shù)、工藝和創(chuàng )新路徑的權限。對供應商進(jìn)行評估,挖掘合作機會(huì ),甚至探索可以獲得有限專(zhuān)營(yíng)權的領(lǐng)域。
 
       要求供應商提供持續反饋,了解公司的活動(dòng)和計劃是否與供應商吻合,以實(shí)現互惠,然后據此協(xié)商具有競爭力的定價(jià)。此外,影響型供應商關(guān)系需要大量的內部資源,所以需要通過(guò)相互鼓勵提高對對方計劃的信心,使投資得到相應的回報。
 
       倫敦交通主管部門(mén)倫敦運輸局就在這種緊密的合作關(guān)系上取得了成功。倫敦運輸局需要更換其陳舊的紅色雙層巴士,采用現代化的車(chē)隊。
 
       2010年,倫敦運輸局選擇了全球公共大客車(chē)制造商Wrightbus的設計方案。Wrightbus與HeatherwickStudio緊密合作,創(chuàng )建了具有特色的設計,符合倫敦乘客流量的特殊需求,增添了輪椅和嬰兒車(chē)無(wú)障礙服務(wù)。
 
       新巴士的發(fā)動(dòng)機是電力與柴油混合發(fā)動(dòng)機,采用鋁制結構,是世界上最環(huán)保的公共汽車(chē)之一。這一聯(lián)合供應商模式造就了世界一流的公共汽車(chē)隊,創(chuàng )造了歐洲最大的混合動(dòng)力公共汽車(chē)訂單。
 
投資型(Invest)供應商——相信其實(shí)力
 
        你的公司是否有這樣的供應商:他們擁有好的想法和創(chuàng )新能力,但卻受一些基本問(wèn)題的困擾,如如何保證持續供應或一致的質(zhì)量?這類(lèi)供應商可能有非常好的發(fā)展前景——他們最終可能成為聯(lián)盟型供應商,但他們的潛力能否得到發(fā)揮取決于你公司目前與他們建立怎樣的關(guān)系和他們的回應程度。
 
       理想的情況是,投資型供應商最終成長(cháng)為聯(lián)盟型供應商,能夠和公司共同建設成為聯(lián)盟型供應商所需的能力。這種情況下,我們建議您通過(guò)時(shí)間、資金和理想的情況是,投資型供應商最終成長(cháng)為聯(lián)盟型供應商,能夠和公司共同建設成為聯(lián)盟型供應商所需的能力。
 
       這種情況下,我們建議您通過(guò)時(shí)間、資金和資源投入幫助供應商構建滿(mǎn)足貴公司需求的能力,培養與該供應商的關(guān)系。
 
       資源投入幫助供應商構建滿(mǎn)足貴公司需求的能力,培養與該供應商的關(guān)系。最適合成為這類(lèi)供應商的企業(yè)應能夠將能力構建作為首要任務(wù)。
 
       但是需要注意,有些供應商可能會(huì )拒絕這樣的幫助,因為他們認為你在試圖將他們變成“俘虜”,使其喪失更多的市場(chǎng)機會(huì )。
 
       投資型供應商關(guān)系可能被某一行業(yè)廣泛接受。例如在航空航天領(lǐng)域,客戶(hù)和供應商通過(guò)風(fēng)險分擔和收入分成的合作方式共同參與新項目是很常見(jiàn)的事情,雙方共同承擔開(kāi)發(fā)成本,分享回報。
 
       汽車(chē)行業(yè)也有這樣的例子。當寶馬聯(lián)系SGL集團開(kāi)發(fā)輕質(zhì)碳纖維加固塑料用于其i3新款電動(dòng)車(chē)的時(shí)候,SGL就認識到這是一個(gè)與寶馬建立合作的寶貴機會(huì )。
 
       兩公司共同出資在華盛頓摩西萊克建立了先進(jìn)的工廠(chǎng),該工廠(chǎng)生產(chǎn)的車(chē)身元件能夠使新電動(dòng)車(chē)的重量減少550~770磅,抵消了電池的重量。寶馬和SGL建立的合資企業(yè)可謂是開(kāi)創(chuàng )了將碳纖維用于量產(chǎn)汽車(chē)的先河,是汽車(chē)領(lǐng)域的一個(gè)里程碑。
 
       如何與投資型供應商合作:這種合作模式的關(guān)鍵是在培養供應商和取得供應商信任之間找到平衡點(diǎn),消除他們被吞掉的憂(yōu)慮?赏ㄟ^(guò)開(kāi)發(fā)雙方都參與的透明案例減少供應商的疑慮。
 
       合作應能為雙方帶來(lái)誘人的投資回報。此外,堅守對供應商的承諾以降低供應商的風(fēng)險是非常重要的,因為這樣可以深化供應商對你公司的承諾。鑒于這一模式需要雙方的緊密合作,所以明確各方職責,減少合作條款的混亂也非常重要。
 
 
3  普通供應商:保持現狀
 
       這類(lèi)供應商的數量較多,不要被他們的平均狀態(tài)所迷惑。數量上的優(yōu)勢是巨大的。隨著(zhù)你公司所處領(lǐng)域的普通供應商數量增加,公司可通過(guò)對這類(lèi)供應商關(guān)系運作原理的深入了解,利用維持或逐漸提高供應商表現的簡(jiǎn)單工具實(shí)現可觀(guān)的效果。
 
        收割型(Harvest)供應商——效率雖高,但仍需進(jìn)一步培養
 
        收割型供應商關(guān)系意味著(zhù)雙方處于良好的運營(yíng)狀態(tài)。供應商提供的產(chǎn)品和服務(wù)正好是公司所需要的,而且近乎完美,有利于公司提高競爭力。
 
        對于公司和供應商來(lái)說(shuō),這樣的關(guān)系幾乎沒(méi)有缺點(diǎn),也不怎么占用資源。在這里需要警惕自滿(mǎn)情緒,它是一個(gè)危險信號。好的表現并不等同于良好的伙伴關(guān)系。
 
       因此,我們建議謹慎使用“合作伙伴”一詞,因為它會(huì )引起這樣的假設:無(wú)須做出任何改變。較低的資源投入可能傳達這樣的信息,即你不夠重視彼此的關(guān)系。
 
        如果供應商有些遲疑,你們之間的關(guān)系可能就會(huì )被放棄。收獲型供應商的脆弱性,加上雙方之間沒(méi)有對如何維持表現開(kāi)展討論,可能會(huì )導致雙方關(guān)系的緊張,對雙方的互動(dòng)產(chǎn)生消極的影響。
 
       如何與收割型供應商合作:只要有兩件事情保持不變,收割型供應商關(guān)系就能結出碩果。
 
       第一件:供應商能夠維持其表現。確保供應商明白“選擇它”是因為它的良好表現,而不是因為你們之間的關(guān)系。告訴一個(gè)收割型供應商它是公司的伙伴型供應商絕對是個(gè)錯誤。
 
       第二件:確保為供應商提供持續當前產(chǎn)品和服務(wù)水平所需的一切支持。只要這些激勵措施不需要公司投入額外的時(shí)間和資源,這一收割型關(guān)系就能夠維持。
 
       如果供應商的情況出現變化,或對維持雙方關(guān)系有所遲疑,那么可以采取一些特定的措施,對此我們將做簡(jiǎn)短討論。
 
維持型(Sustain)供應商——力求持續發(fā)展
 
       公司可能有很多維持型供應商。他們雖然表現平平,但經(jīng)過(guò)諸多方面考量公司會(huì )把這些供應商放在其他大多數供應商之上,這通常是因為公司需要這些關(guān)系持續下去。
 
       這些供應商不需要大量維護,也不需要保證大量的投入。但是為了獲取更多價(jià)值,向世界級表現邁進(jìn),最好能夠采取漸進(jìn)式改進(jìn)。
 
       如何與維持型供應商合作:這類(lèi)關(guān)系的關(guān)鍵挑戰是在投資和回報之間找到平衡點(diǎn)。當這些供應商認識到你為什么重視與它們的合作,它們就不會(huì )那么自滿(mǎn),進(jìn)而防止它們的表現出現下滑或提出不太令人滿(mǎn)意的商業(yè)條款。
 
       在任何時(shí)候都要公平對待維持型供應商,但不能占用過(guò)多資源。這類(lèi)供應商關(guān)系可能相對保持了合理的距離,供應商也需要去競爭更多的業(yè)務(wù)。
 
       但是在這方面公司還是要注意,市場(chǎng)和業(yè)績(jì)變化可能引起關(guān)系的轉變,與供應商保持緊密的關(guān)系有助于公司了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)并采取相應的行動(dòng)。
 
改善型(Improve)供應商——解決缺陷
 
        公司的大多數供應商可能都屬于這一類(lèi)。他們的表現水平和維持型供應商相似,缺點(diǎn)也相似。這兩種供應商最大的不同是,當改善型供應商未能滿(mǎn)足要求——特別是重復不滿(mǎn)足要求的情況下,公司換掉他們的可能性就會(huì )比較大,而不像對待維持型供應商那么猶豫。
 
        因此,改善型供應商關(guān)系對公司和供應商雙方來(lái)說(shuō)都不太穩定。公司可以幫助改善型供應商提高業(yè)績(jì)表現,使其轉為收割型供應商,將未知轉化為機遇。
 
       如何與改善型供應商合作:只要改善型供應商不需要大量時(shí)間和其他資源投入,公司會(huì )優(yōu)先考慮讓這些供應商克服自己的缺點(diǎn),而不是直接換掉他們。
 
       明確告訴供應商他們應如何更高效地工作,直接說(shuō)明他們的未來(lái)戰略潛力。否則,這些供應商會(huì )對實(shí)際情況缺乏真實(shí)了解,不能提高自身表現,致使公司更換供應商,使公司花費更大的力氣。
 
 
4  存在問(wèn)題的供應商關(guān)系
 
是時(shí)候采取重大修復舉動(dòng)
 
        與其為雇用了某些供應商而懊悔不已,不如仔細思考哪里出了問(wèn)題,并從中吸取教訓,F在是該控制損失的時(shí)候了,同時(shí)也是修復那些對投資有保證的供應商關(guān)系的好機會(huì )。如果雙方?jīng)Q定分道揚鑣,尋找更好的伙伴,那么至少要保證溝通的暢通。
 
緩解型(Mitigate)供應商——和睦解散
 
       有些時(shí)候,某些供應商關(guān)系就是沒(méi)法維系。它總是持續出現重大問(wèn)題,如交付、成本、質(zhì)量等,公司需要尋找更有前途的新供應商。但公司必須考慮緩解更換供應商所帶來(lái)的風(fēng)險和后果。
 
       如果與供應商的關(guān)系到了這一階段,且不合格供應商規模較小或業(yè)務(wù)結構較簡(jiǎn)單,公司就會(huì )比較容易過(guò)渡。但如果與某供應商長(cháng)期擁有多個(gè)業(yè)務(wù)條線(xiàn)和產(chǎn)品類(lèi)別的合作,或有大型外包協(xié)議,那么更換供應商將面臨新的挑戰。
 
       頗為矛盾的是,雖然與該供應商的關(guān)系即將結束,但只要合作還在繼續,這一關(guān)系就仍然重要,需要維持其互動(dòng)質(zhì)量。
 
       如何與緩解型供應商合作:首先制訂一個(gè)過(guò)渡計劃,避免誤解甚至災難的發(fā)生。該供應商應履行自己所有未盡商務(wù)職責,并明確向新供應商移交業(yè)務(wù)的步驟。大型供應商應將這一準備工作作為持續風(fēng)險管理的一部分。
 
       在過(guò)渡時(shí)期,公司應確保了解緩解型供應商的內部工作原則,就像懷表的透明表背。讓供應商向公司介紹淘汰所有產(chǎn)品類(lèi)別和業(yè)務(wù)條線(xiàn)的全部最新細節。
 
       了解這些產(chǎn)品類(lèi)別和業(yè)務(wù)條線(xiàn)的相互關(guān)系和對你公司的影響。有些流程和服務(wù)可能不那么明顯,因此最好做一個(gè)深入的評估。開(kāi)發(fā)場(chǎng)景和商業(yè)案例,包括行動(dòng)模擬,可以幫助預測供應商反應,生成有價(jià)值的輸入。公司高層管理人員和主要利益相關(guān)方應起草退出策略并告知所有人員,這樣有助于控制溝通,在沖突信息爆發(fā)之前加以壓制。
 
       最后,不要把緩解型供應商關(guān)系定義為永久性的。積極保持雙方之間的聯(lián)系可能會(huì )讓雙方在條件發(fā)生變化時(shí)重新建立供應關(guān)系。畢竟,該供應商對你公司的業(yè)務(wù)有非常深入的了解,對未來(lái)發(fā)展可能會(huì )有所幫助。
 
發(fā)展型(Develop)供應商——創(chuàng )造理想供應源
 
       對于現在不具備競爭優(yōu)勢和運營(yíng)效益的領(lǐng)域,公司可以考慮建立發(fā)展型供應商關(guān)系。這類(lèi)供應商目前表現不佳,需要加以改善。這類(lèi)供應商應為精心挑選,具備很大的與公司建立緊密合作關(guān)系的潛力,能夠在雙方所在價(jià)值鏈上挖掘機會(huì )。
 
       聯(lián)系公司內部跨職能團隊,確定合格的候選供應商,這些供應商現在還沒(méi)發(fā)展到黃金階段,但他們具有成為明星供應商的潛力。在管理良好的關(guān)系中有很多發(fā)展型供應商成長(cháng)為主要供應源的例子。
 
       例如,有很多制造商在低成本國家培養供應商,為他們提供技術(shù)或工程援助,加速使其成為公司的元件供應商。
 
       如何與發(fā)展型供應商合作:這類(lèi)關(guān)系適用于那些將你公司視為其自身提升的獨特機會(huì )的供應商,他們愿意根據你公司的發(fā)展計劃執行合同。這些供應商應能與公司展開(kāi)全面的開(kāi)放式合作。
 
       通過(guò)提供符合雙方利益的商業(yè)案例和計劃開(kāi)啟雙方對話(huà),包括向供應商說(shuō)明公司的采購量分配。這樣做的目的是促進(jìn)供應商調整設置和流程。
 
       我們建議引進(jìn)工程、生產(chǎn)和質(zhì)量標準以及有力的項目管理監督。計劃和執行工作需要雙方釋放核心資源,最好能相互配合著(zhù)管理項目,對職能部門(mén)施加影響。最后,雙方在一致的目標下,讓與新關(guān)系有關(guān)的每一位員工參與MBO,進(jìn)而監測表現。
 
救助型(Bailout)供應商——有必要插手干預時(shí)采用
 
       如果一個(gè)主要供應商犯了極大的錯誤或某個(gè)持續的問(wèn)題需要得到緊急解決,救助型供應商關(guān)系就意外地形成了。這種情況可能威脅供應,從而嚴重危害公司業(yè)務(wù)。
 
       這種供應商關(guān)系的近期目標是穩定供應商的表現,長(cháng)期目標是總結經(jīng)驗教訓,避免將來(lái)再次因為該供應商而采取救助措施。雖然看似違反常理,但這種關(guān)系很可能得以維持,尤其是對于重要的供應商。救助型供應商關(guān)系應該是短暫的、少有發(fā)生的,而且應該是為了改善總體供應商關(guān)系采取的臨時(shí)性措施。
 
       如何與救助型供應商合作:直接、迅速認清救助情況能夠最大限度減少損失,拯救供應商關(guān)系。供應商應該承認事態(tài)的嚴重程度,允許你公司的介入,這樣可以為下一步的關(guān)鍵措施打下基礎。局勢的扭轉需要雙方共同努力。
 
       你公司應提供具體的指導,并要求供應商完全遵照這些指導,包括找到問(wèn)題的解決方案。救助措施一般不在你公司實(shí)施,而幾乎全部都在供應商處實(shí)施,因此,應盡快派人到供應商處。
 
       緊急救助情況的出現通常為你公司帶來(lái)前所未有的挑戰。為有效快速應對,公司最好提前與第三方專(zhuān)家建立應急關(guān)系。然后可以利用這些額外資源幫助解決問(wèn)題。
 
       救助措施對于每一方來(lái)說(shuō)代價(jià)都是昂貴的。如果這一階段過(guò)去之后,雙方有強烈的意愿維持彼此的關(guān)系,那么應利用近期的經(jīng)驗展開(kāi)雙方合作,明確加強雙方關(guān)系的計劃。
 
       聽(tīng)取報告、重新檢查系統、建立改善的工作關(guān)系(包括持續制衡),確保緊急救助情況不再出現。這種時(shí)候,大多數公司會(huì )立即更換供應商,而這種做法是錯誤的,因為沒(méi)有考慮這一關(guān)系的潛在長(cháng)期價(jià)值。
 
 
       通過(guò)以上九種供應商交互模式,公司和供應商可以明確了解自己所處位置及如何規劃雙方關(guān)系的未來(lái)發(fā)展。

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